Составить план переговоров пример

Составить план переговоров пример

Переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол. Фактически они начинаются с того момента, когда одна из сторон (или посредник) выступит инициатором проведения переговоров и участники займутся их подготовкой. От того, как будет проведена подготовка, во многом зависит будущее переговоров и принятых на них решениях.

Подготовка к переговорам ведется по двум направлениям:

К организационным моментам подготовки относят:

— определение места и времени встречи;

— определение повестки дня каждого заседания;

— согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов.

Большое значение имеет формирование делегации, определение ее главы, количественного и персонального состава. Бывает так, что главой делегации на переговорах назначают человека исходя лишь из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемой проблемы. Важно, чтобы делегация представляла собой единую команду, где все работают на успех переговоров, а не на то, чтобы лучше выглядеть в глазах руководства.

При этом необходимо также подробно ответить на следующие вопросы: кто является партнером (оппонентом); каков состав участников переговоров противной стороны (с целью определить своих игроков на каждого оппонента).

Немаловажное значение имеет общий фон переговорного процессы (как обставлено место проведение переговоров, внешний вид его участников, материально-техническое обеспечение переговоров, их конфендиальность и т.д.)

Содержательная сторона подготовки к переговорам включает:

— анализ проблемы и интересы участников, в чем состоит предмет переговоров;

— определение целей команды;

— выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий;

— подготовку плана ведения переговоров;

— формирование общих подходов к переговорам и собственной позиции на них;

— определение возможных вариантов решения.

Прежде чем стороны начнут готовиться к переговорам, анализируется проблема, которая будет решаться. В чем ее суть? Есть ли иные пути решения, требующие меньших затрат и усилий? Они могут быть обнаружены как в рамках односторонних действий, так и на основе переговоров с оппонентом.

Необходимо выработать общий подход к переговорам – их концепцию. В отличие от позиции концепция переговоров – менее изменчивый элемент. При формировании общего подхода к переговорам определяются задачи, которые будут реализовываться на них. Необходимо определить возможные варианты решения. Разрабатываются различные варианты решения, их оценка, ранжировка в зависимости от степени их приемлемости для обеих сторон.

Участники должны продумать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Предложения являются ключевым элементом позиции. Даже хорошая идея, не будучи обличенной в ясную форму предложений, может погибнуть. Формулировка предложений должна быть простой и не допускать двусмысленности. Аргументация должна быть объективной.

Цели это тот максимально возможный результат, которого команда переговорщиков может добиться, если оппоненты согласятся на все требования. Из такой постановки проблемы исходит программа максимум. Но и программа- минимум тоже должна присутствовать, чтобы каждый командный игрок знал границы уступок по каждому, в том числе, и второстепенному вопросу.

Стратегии это поведение на переговорах, способ достижения целей. В самом общем смысле можно выделить стратегию открытого сотрудничества, стратегию открытого соперничества и аналитическую стратегию. В чистом виде в реальной жизни вряд ли можно встретить каждую из этих стратегий, чаще они сосуществуют рядом и сменяют друг друга.

План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события:

— обмен первоначальной информацией,

— предварительная психологическая оценка партнера,

— определение повестки дня, целей встречи,

— процесс переговоров с указанием ролевого участия членов команды,

— определение путей выхода из затруднительных ситуаций,

— поведение команды в перерывах,

— условия завершения переговоров,

— определение условий и места следующего раунда, если это потребуется.

Для повышения эффективности подготовки возможно следующие:

— проведение экономической, правовой или иной экспертизы;

— составление балансных листов (на листе бумаги записывают разные варианты решения, а против каждого из них – возможные позитивные и негативные последствия его принятия);

— проведение группового обсуждения отдельных вопросов переговоров по методу «мозгового штурма»;

— экспертный опрос по оценке вариантов решений;

— использование компьютерной техники для имитационного моделирования;

— выявление степени риска и неопределенности;

— выбор норм и процедур для принятия решений;

— оптимизация процесса принятия решений с использованием компьютера в качестве «третьей стороны».

14. Тактики поведения в конфликте. Виды тактик. Жесткие тактики, их краткая характеристика и особенности применения.

Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика (от греч. – выстраиваю войска) – это совокупность приемов, технологий взаимодействия на оппонента, средство реализации стратегии. Одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Так, угроза или давление, рассматриваемая как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.

Тактики поведения в конфликте:

Жесткие: тактика угроз, давления, захвата и удержания объекта, физического насилия, психологического насилия.

Нейтральные: фиксация своей позиции, демонстративных действий, санкционирования, коалиции, проволочек, убедительной аргументации, нерушимых обязательств.

Мягкие: Взъерошенных перьев, скрытых укоров, сделок, дружелюбия (лесть, единства мнений, оказания услуг, самопрезентации).

(Указанные тактики применяются, прежде всего, в рамках стратегии соперничества. Стратегию соперничества можно наблюдать на разных уровнях взаимодействия. Тактики соперничества отличаются друг от друга по степени тяжести. К разряду легких тактик мы относим те, последствия, применения которых либо благоприятны, либо нейтральны для другой стороны. Напротив, тяжелые тактики — это тактики (прежде всего силового давления), приводящие или грозящие привести к неблагоприятным или дорогостоящим последствиям для другой стороны.

Тактики соперничества чаще всего используются по принципу возрастания их последствий от легких ко все более тяжелым. Это объясняется тем, что легкие тактики, как правило, обходятся для применяющей их стороны дешевле, чем тяжелые. И такая последовательность в их употреблении служит для другой стороны, а также для возможных наблюдателей знаком, что первая сторона действует благоразумно, то есть прибегает к тяжелым тактикам только как к последнему средству.

Если сторона прибегает сначала к тяжелым тактикам, существует опасность, что другая сторона и прочие наблюдатели сочтут первую задирой, пытающейся всеми средствами навязать свою волю. Но, применение легких тактик может создать впечатление, что первая сторона слаба: она не смогла добиться своего требования силой, и вынуждена была занять более мирную позицию. При таких обстоятельствах легкие тактики могут рассматриваться как подкуп, как попытки первой стороны купить себе победу, раз другие ее попытки не удались.

Разумеется, в ряде случаев переход от легких тактик к тяжелым представляется нецелесообразным. И нередко одна сторона прибегает сначала к тяжелым тактикам вроде угроз, чтобы припугнуть другую сторону, а потом переходит к легким тактикам, пуская, например, в ход обаяние. По контрасту с тяжелыми, легкие тактики кажутся столь приятными, что могут действовать весьма эффективно. Особенно впечатляюще бывает такая смена тактик, когда разные участники с одной стороны используют и тяжелые и легкие тактики, последовательно выступая в ролях плохого и хорошего полицейского. Этот прием называется также черная шляпа белая шляпа или дрянной малый добрый малый, плохой полицейский хороший полицейский.

Читайте также:  Как сшить снуд из платка своими руками

Но все-таки надо признать, что более обычным бывает применение сначала легких, а потом уже тяжелых тактик)

Жесткие тактики (применительно, в основном, к стратегии соперничества) – силовые приемы

К жестким тактикам относятся:

— тактика захвата и удержания объекта;

— тактика физического насилия;

— тактика психологического насилия;

Угрозы это выражение одной стороной намерения вести себя во вред интересам другой стороны в зависимости от того, будет или не будет другая сторона выполнять требуемое от нее. Там, где обещания сулят пряник, угрозы берут на вооружение кнут. В угрозах обычно содержится больше информации о том, как намерена повести себя первая сторона, чем в обещаниях.

В отличие от обещания, угроза содержит в себе точную информацию о негативных последствиях, ожидающих другую сторону в случае неповиновения, но остается неясным, что будет, если другая сторона выполнит то, что просят.

Эта тактика помогает стороне создать о себе впечатление мощного противника, полностью владеющего ситуацией, в большей мере, чем, если бы она воспользовалась соответствующими обещаниями.

Эта тактика очень удобна.

Во-первых, угрозы ничего стороне не стоят: не надо раздавать наград, не надо и осуществлять наказание. Угрозы действуют потому, что другая сторона движима желанием избежать расплаты, и именно это желание, больше чем сама расплата, делает угрозу эффективной

Во-вторых, эффективность угроз объясняется также тем, что люди обычно больше стараются избежать возможных потерь, чем получить возможную награду. Тем самым они скорее идут на уступки, когда им угрожают.

В-третьих, потенциальное достоинство угроз заключается в том, что угрожающие выигрывают даже в тех случаях, когда они отказываются от выполнения угроз. Если другая сторона не подчиняется угрозе, а первая сторона все же не приводит ее в исполнение, вторая сторона не рассматривает это как слабость или глупость, а расценит поведение первой стороны как проявление гуманности.

Самая серьезная проблема в применении таких угроз это то, что они могут спровоцировать аналогичное поведение другой стороны. На угрозы отвечают угрозами, так что спор разгорается с безудержной скоростью. Тогда приходит в движение спираль все усиливающейся враждебности.

В) Тактика давления ( психологического давления). Спектр приемов в этой тактике включает: предъявление требований, указаний, приказов, угрозы, вплоть до ультиматума, предъявление компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали эта тактика применяется в двух из трех ситуаций.

Г) Кроме тактик психологического давления существуют тактики психологического насилия. Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более 40 %) применяется в межличностных конфликтах.

Д) Тактика захвата и удержания объекта конфликта (объект при этом должен быть материальным). Применяется в конфликтах, где объект материален. Это могут быть как межличностные конфликты (самовольное заселение в квартиру, например), так и межгрупповые и межгосударственные.

Е) Тактика физического насилия (ущерба) уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений, блокирование чужой деятельности, причинение боли.

Таблицы заполняются менеджером по продажам при подготовке к переговорам.

1. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ С НОВЫМ КЛИЕНТОМ

При подготовке к переговорам с НОВЫМ клиентом необходимо четко себе представлять:

1.1. Цель переговоров

Цель

Формулировка на переговорах

а) Обязательная

б)Вероятная

в)Перспективная

1.2. Интересы

КЛИЕНТА:

«Компании»:

1.3. Темы для обсуждения (примерный план беседы)

Темы, которые предполагается обсудить

Формат (длительность в мин.)

1

2

3

4

5

6

7

8

1.4. Аргументы по каждой из обсуждаемых тем

1.5. Возможные возражения и варианты их отработки

1.6. Подведение клиента к решению

1.6.1. Обсуждение мероприятий, которые последуют сразу же после оплаты (поговорить о будущем как об уже совершившемся)

2. ОТКРЫТИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

2.1. Перед визитом:

1) Аккуратный внешний вид;

2) Нейтральный запах;

3) Кейс (небольшой, новый), лучше — папка.

2.2. Входим, садимся

2.2.1. Установление зрительного контакта (1 секунда)

(При входе в помещение расстегивать пиджак — это располагает к открытости, если есть верхняя одежда, расстегивать пиджак после ее снятия)

2.2.4. Где лучше сесть?

2.3. Обозначить цель

2.4. Рассказ о компании

2.5. Предложить позадавать вопросы

«. Вы знаете, о компании и предоставляемых ей услугах я могу рассказывать много, давайте остановимся на тех моментах, которые Вас интересуют в первую очередь. »

ВНИМАНИЕ!

1. Сигналом окончания этапа открытия является момент, когда клиент начинает рассказывать о своей ситуации

2. При получении сигнала о готовности к выяснению ни в коем случае не начинать что-то предлагать! Продолжать действовать согласно плану.

Примеры переговоров

Периодически я делаю детальный письменный (или аудио, или видео) разбор различных переговоров (поединков, примеров из кино, литературы и пр.).

Вот один из примеров такого разбора в одном из выпусков рассылки «Управление под микроскопом».

Выпуск 45. Формальная и прагматическая логика — кто победит?

В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой (логикой доказательства своей правоты). Хорошей иллюстрацией того, что происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный — прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих поединков. Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию.

СИТУАЦИЯ «Товарный запас»

Предприятие занимается производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более. Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов.

В разгар сезона производство продукта по приказу генерального директора предприятия встает на профилактику на 1 неделю. Товарный запас не обеспечен. Полки магазинов опустели. Отношения с сетями супермаркетов на грани разрыва. Начальник отдела продаж объявляет выговор менеджеру.

Роли и интересы

Директор супермаркета — хочет обеспечить товарооборот с данным предприятием или без него.

Генеральный директор — желает получить прибыль и сохранить отношения с сетями супермаркетов.

Начальник отдела продаж — хочет переложить ответственность с себя на менеджера.

Менеджер — считает выговор необоснованным, т. к. ему не было заранее известно о профилактике на производстве.

Разбор диалога между генеральным директором (ГД) и начальником отдела продаж (НОП)

ГД — Вчера мне звонили из супермаркета,…

ГД — …мы им поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое?

Читайте также:  Стрижка гармония фото

НОП — Пустые. Я там был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.

Обратим внимание на прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот, усиливает размер проблемы. Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком». Это часто бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность перехватить управление.

ГД — Ну и что ты мне можешь по этому поводу сказать?

НОП — А он тебе что, ничего не объяснил?

ГД — Менеджер? Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на профилактику. У него не было возможности…

Важнейшая ошибка генерального директора. Уже дважды у него перехватили управление — и уже не он, а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо было отвечать на этот вопрос. Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому останется роль гостя, а настоявшему на ответе — роль хозяина. Это раз.

Во-вторых, по содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела продаж. Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника отдела продаж на менеджера. Директора спровоцировали на это — он поддался на провокацию. Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и выдвинуть претензию — ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою голову общаетесь с менеджерами… (ну в какой-то более тонкой формулировке, конечно…).

Что можно было бы сделать директору в ответ на уточнение «менеджер». Или задать вопрос, или сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела продаж, а не от менеджера. Надо на этом шаге решить две задачи — вернуть управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного.

НОП — А вот Ваш приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли? Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все. Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу.

Тактика начальника отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю — ничего не знаю. Менеджер облажался, уволим его — и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне претензий быть не может.

Конечно, такой быстрый и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь.

Например, что можно сразу на это ответить?

Например, можно применить стратагему «вернуть подарок обратно»: «Ясно. А вот приказ о назначении тебя начальником отдела продаж и твоя подпись. Тебя тоже уволить?»

Или можно вытянуть на возврат ответственности через бонус: «Ты бонус получаешь за что? За работу отдела продаж? Значит, ты отвечаешь за эту работу? Или теперь бонусы менеджерам платить — каждому в отдельности?»

Важно, опять-таки, сразу пресечь его желание уйти от ответственности. Лишить его надежды на то, что это получится.

Можно даже озвучить эту его надежду: «Ну вот опять ты хочешь улизнуть от ответственности. Даже приказ с собой принес, видимо, знал о чем речь пойдет — подготовился. Нет, милый мой, не получится…»

ГД — Ну да, действительно, его подпись. Ну подожди.

Генеральный директор, видимо, под впечатлением от «рояля в кустах» в виде приказа с подписью, пропустил все подводные течения предыдущей фразы. Более того, признав, что здесь действительно подпись менеджера, он тем самым закрепляет следующие роли — «директор, который не разобрался» и «начальник отдела продаж, у которого все под контролем»…

НОП — Ну все, увольнять надо. А чего ждать-то.

Начальник отдела продаж тут же фиксирует ситуацию в свою пользу: виновник найден, вопрос решен.

ГД — То есть ты считаешь, что здесь твоей ответственности нет? Твоя задача была отнести бумажку, поставить на ней подпись подчиненного. И все. И забыть про это, грубо говоря. А проследить?

Генеральный директор теперь понял, в какую ситуацию попал. Но ему не хватает точности: надо было остановиться на первом вопросе и все. И дальше опираться на ответ. А так директор дает повод придираться к словам… Претензия сформулирована неточно. Есть только намек на претензию, но в такой формулировке его легко довести до абсурда. Что начальник отдела продаж тут же и делает…

НОП — Антон Александрович, я не могу за всеми бегать и смотреть. Вот должностные инструкции, вы сами их издавали, где написано, что это его обязанность. У меня обязанность — контролировать их. Вот мои отчеты по их работе я все предоставляю вовремя. Разве не так? Бегать и смотреть, кому они там отправили письмо, кому не отправили… Они мне прислали отчет, что все клиенты с приказом ознакомлены, я вам это отправил. Все.

Обратим внимание на то, что начальник отдела продаж не тупица. Он очень тонко чувствует ситуацию. Чуть только директор попробовал его вернуть в роль подчиненного, как он по форме начал ему подыгрывать — сразу появилось имя-отчество, начались объяснения и оправдания.

Теперь посмотрим, что можно использовать в объяснениях начальника отдела продаж против него. Он опирается на нормативный уровень (должностные инструкции) и технологический (документооборот). Значит, можно или в этих же слоях искать пустое, или перемещать его в другой слой. Например, в экономический или этический.

Например: «Да, хорошо что ты знаешь что написано в должностной инструкции. Там еще написано — …. (и формулируете то, что вам надо…)»

Или: «Да, твоя зарплата не соответствует твоей работе — за пересылку документов мы платим секретарю 100 долларов (условно). Чем твоя работа отличается от секретаря?»

Или: «Тебе не хватает мужества отвечать за свой участок работы или у тебя личные счеты с этим менеджером?»

ГД — И ты считаешь, что на этом твои обязанности закончены.

НОП — Конечно. Я считаю, что всех подряд клиентов я проверять не могу. Давайте возьмем аудитора, который будет сидеть и этим заниматься. Девочку-координатора. Я уже об этом давно говорю. Я не могу — 20 человек, управлять ими всеми и еще бегать за всеми проверять — всем они там сказали, или не всем.

Читайте также:  Как сделать клюв вороны из картона

Теперь начальник отдела продаж двигается дальше по роли и уже занимает роль «жертвы». Он «обижается», на то, что директор якобы хочет навязать ему глупую деятельность, а к его предложениям по улучшению работы отдела не прислушивается. Ну вот теперь сам виноват — говорил же, что надо сделать, Вы не сделали — а теперь на меня все валите…. Частый прием прагматической логики: выдернуть кусок из контекста, довести его до абсурда и бурно этим возмущаться….

ГД — Ну плохой ты, значит, руководитель. Раз ты не можешь людьми управлять и решать такие ситуации.

Генеральный директор пользуется формальной логикой. Против прагматической логики это не работает… Нужно или тоже переходить на прагматическую логику, или перетаскивать другого на формальную логику.

Что такое формальная и прагматическая логика: формальная логика занимается поиском истины, и прагматическая — поиском своей правоты.

Есть смысл перейти от обсуждения ситуации с менеджером и супермаркетом к обсуждению ситуации данного разговора и выбранной начальником отдела продаж тактики. Например: «Так. Ты решил доводить мои слова до абсурда. Зачем, позволь тебя спросить?» Или: «Ты сейчас говоришь, что я навязываю тебе такие обязанности — бегать за всеми и проверять, что они сказали клиентам? Так?»

НОП — Ну давайте тогда решать вопрос со мной, если Вы так считаете. Давайте наберем вот таких-вот Вась, которые будут срывать все, а меня уберем.

Опять начальник отдела продаж передергивает — это опять прагматическая логика. И это будет продолжаться до тех пор, пока директор позволяет это делать. Сам по себе он не перейдет к адекватному разговору.

ГД — Ну подожди. А кто этого менеджера брал?

Опять директор отвечает формальной логикой. Очевидно, что начальник отдела продаж ответит прагматической, и не признает своей ответственности за наем сотрудников. Это очевидно. Продолжая действовать в рамках формальной логики, директор демонстрирует свою беспомощность против прагматической логики начальника отдела продаж.

Что можно извлечь из «таких-вот Вась»? Можно, например, попробовать заставить начальника отдела продаж отказаться от такой формулировки. Как. Или с помощью его же оружия — передернуть эту фразу еще сильнее или продлить его логику дальше: «А может, ты предлагаешь набрать таких-вот начальников отделов, которые ни за что не отвечают, а меня убрать…? Ты это хочешь сказать?» Или уточнить формулировку как вам надо: «Ты имеешь в виду, что у тебя в отделе все такие, и ты ничего с этим не можешь поделать?»

НОП — Вы сами брали. Он проходил финальное собеседование с Вами.

Логично. Ответственность за клиентов перекладываем на менеджеров, а ответственность за менеджеров — на директора.

ГД — Да, но первое собеседование он проходил с тобой. Ты говорил — отличный парень. Замечательный, прекрасный.

Для переговорщика ход неплохой. А для руководителя — не очень. Почему. Чем дальше разговор, тем дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж. Теперь из роли «жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше его пропустит директор), тем жестче придется возвращать…

Например, можно задать вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я начинаю забывать — какая у тебя должность в компании?»

НОП — Да, и он 60% добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой неисполнительный — ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера — откуда я знаю.

Начальник отдела продаж выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что этого не заметил директор. Что именно не сходится? Получается, что менеджер этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг. А дисциплина — это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в отделе. Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с фиксацией каждого шага. И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж — продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови»…

Ну, в принципе, дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник отдела продаж — прагматическую. Директор не может поместить начальника в нужную ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре.

ГД — Нет, ну я просто не понимаю, почему ты не проконтролировал.

ГД — Как? Тебе рассказать — как?

ГД — Позвонил в магазин, съездил на аудит, посмотрел.

НОП — Сколько у нас торговых точек, как Вы думаете, в базе?

ГД — Но это наш ключевой клиент.

НОП — Кто? Вот этот магазин?

ГД — Сразу после того, как 60% доли добились.

НОП — Я себе запишу, что он теперь у нас ключевой клиент .

ГД — Т.е. ты не знаешь об этом? Молодец.

НОП — Нет. Что у нас теперь магазины в 150 кв.м — ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку.

ГД — Ты меня, на самом деле, удивляешь. Честно. Для тебя все — неожиданность. Ситуация возникла такая — это все неожиданность. То, что менеджер такой — подписал бумажку, и что ключевой клиент…

НОП — У каждого из нас — и у меня, и у менеджера — есть свои обязанности.

ГД — Я спрашиваю прежде всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить за тем, чтобы таких ситуаций не возникало.

НОП — Я предлагаю найти ему замену. Да, здесь мы потеряли.

ГД — Ну что ты предлагаешь?

НОП — Я предлагаю человека поменять.

ГД — Просто поменять человека?

НОП — Ну или перевести его на другое место работы.

ГД — Т.е. справиться ты с ним не можешь как менеджер?

НОП — Ну знаете, он вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он написать отказался. Я не вижу выхода.

Время раунда закончилось.

Надеюсь, Вы смогли почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой.

Ссылка на основную публикацию
Сколько нужно тюли на карниз 2 метра
Покупая шторы и карниз для оформления оконного проема, не стоит забывать и о других элементах, которые пусть и малозаметны, но...
Сколько жира в барсуке
Поделиться Барсучий жир - уникальный по своим свойствам продукт животного происхождения. Практика применения барсучьего жира уходит далёкое прошлое, когда человечество...
Сколько нужно ткани на халат с запахом
Уютный, теплый и мягкий банный халат – одна из незаменимых и любимых вещей в нашем гардеробе. Сейчас огромный выбор тканей...
Составить план переговоров пример
Переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол. Фактически они начинаются с того момента, когда одна из сторон...
Adblock detector